隨著孫宏斌強勢入主，賈躍亭出走美國，老樂視旗下資產(chǎn)正在重構(gòu)，有粘性用戶的易到終獲韜蘊資本贖身，但重新上路的易到機會在哪里？

至少這個解謎游戲的謎面已然亮出。

一、團隊震蕩的終結(jié)

當初樂視入主易到，雖然一再宣稱公司的治理結(jié)構(gòu)不變，但周航被彭鋼架空的傳言仍然不徑而走。從周航發(fā)出公開信，轉(zhuǎn)投順為資本，創(chuàng)始團隊集體出走，再到今天樂視系4位高管聯(lián)袂出局，以及彭鋼6個月內(nèi)可能卸任的傳說。

那個被各種外部信息困擾，公司內(nèi)部更換下午茶都被認為別有深意的易到，如今的人事動蕩不是剛剛開始，而是已經(jīng)趨近結(jié)束了。韜蘊旗下的易到用車雖然還沒有新戰(zhàn)略發(fā)聲，倒是深通“先安己心，才能安人”的道理了。

二、資金與欠款糾紛的化解

易到之所以深陷風波源于哪兩點？

首先是樂視入主之后，周航對市場格局產(chǎn)生樂觀估計，為快速啟動市場，過于激進的開始了力度空前的充100返100的活動；

其次是樂視自身的危機殃及池魚，給易到運營帶來兌現(xiàn)壓力，進而導致易到?jīng)]法按照預定的節(jié)奏推進戰(zhàn)略構(gòu)想。

但換個角度來看，易到也不是全無所獲，它用充返建立起來的4000萬用戶和600萬車主仍是有效壁壘，特別是6月30日在韜蘊支持下恢復司機提現(xiàn)，也讓市場重拾信心。

三、“去樂視化”基本完成

當初樂視控股易到的商業(yè)邏輯很多人看不懂，但實質(zhì)上無非是善用外力、以勢造勢的慣常手法而已。彼時的賈躍亭正癡迷于SEE計劃，在美國為法拉第站臺，加碼易到大抵是給內(nèi)容生態(tài)加碼傳播手段，對抗陳彤加盟后咄咄逼人的小米，此外就是為如火如荼的造車運動注入高頻場景。

如今的易到“去樂視化”，與其說是與老金主樂視劃清界限，倒不如說是與那種貪大求全、華而不實的運營風格的決裂。

謎面雖已清晰，但易到能否順利解謎，完成通關，還取決于幾點：

1、存量用戶的再激活

易到的充返是2015年11月展開，2016年7月達到最高潮，按當時公布的數(shù)據(jù)，有653萬用戶進行了充值，有效拉動了營收和用戶規(guī)模的增長。

但也是從那時開始，幾乎所有第三方數(shù)據(jù)都顯示易到APP的用戶活躍度開始下滑，這被周航描述為“錢到用戶到，錢跑用戶跑”，但它至少解決了一個重要問題。

即原來著重用戶體驗、自我封閉在一個相對小眾場景中的易到，卻能在滴滴和Uber補貼大戰(zhàn)的冬歇期規(guī)模化地完成基礎用戶的圈定，雖然代價高昂。

易到的復蘇不外兩條路徑：

通過補貼從友商手中剝奪用戶。但今天的網(wǎng)約車已是政策管控下的成熟市場，草莽競爭手段難以奏效，加之用戶叫不到車、司機不愿接單的情況已經(jīng)持續(xù)了一段時間，對易到來說，再用補貼爭奪用戶時機未到，成本也太高了，而靠服務建立口碑又有時間成本。

從存量用戶中尋找變現(xiàn)的機會。從表面上看，繼續(xù)為這部分已經(jīng)進入返贈消耗階段的用戶服務，似乎不太符合易到的利益，但后者帶來的訂單對易到在供需兩端的雙向企穩(wěn)有潤滑作用，也意味著用戶活躍度下滑的趨勢得到遏制，重歸良性循環(huán)。至于返贈消耗影響營收的問題，更多的是考研運營團隊和收益管理部門在產(chǎn)品設計和場景運營上的能力。

2、韜蘊資本會用多大力度支持易到？

韜蘊資本投資了很多項目，但大體集中在金融、新能源汽車、消費品、大文娛等領域，說明投資方向關注的是市場廣闊并有線下場景的領域。

韜蘊資本的掌舵人溫曉東受訪時曾說，“操不了那么多心，先管好易到再說”，同時又表示易到需要持續(xù)投入大約二三十億，再聯(lián)想到韜蘊入主前對易到的管理層、用戶和司機有過一系列的深度訪談，可看出韜蘊注重的是易到的潛力以及異業(yè)協(xié)同的能力。

3、新易到的對手究竟是誰？

周航時期的易到有三類不同性質(zhì)的友商。一類是同為C2C模式的滴滴，之前也包括Uber中國；另一類則是神州專車和首汽約車的B2C模式；還有一類是背靠吉利的曹操專車，上海大眾集團的大眾出行等等。

已經(jīng)拿到8張網(wǎng)約車牌照的易到，其真正對手不會是神州專車和首汽專車，也不會是背靠大樹好乘涼，只是為車企推廣新能源車的那種試驗品。

真正目標還是滴滴，由于網(wǎng)約車嚴格的準入門檻，滴滴不得不接受與巡游出租車的差異化競爭。市場容量已經(jīng)萎縮，正從補貼沖量轉(zhuǎn)向精細化運營，表現(xiàn)出來就是近期有一系列動作在提高服務體驗，而這并不是滴滴所熟悉的市場，反而更有經(jīng)驗。

易到之前諸如配置英文司機以及允許用戶挑選司機的設置，已經(jīng)顯示出深厚的服務文化而不是GMV文化的基因。在草莽競爭時代，易到曾經(jīng)因此而掉隊，用周航的話說，就是“不夠狠，不夠壞”，但在一個規(guī)范化的市場中，這反而是核心競爭力。

4、海外化是噱頭還是戰(zhàn)略？

2014年易到就開通了北美服務，主打用中文叫車的海外華人市場，今年3月又宣布加入Splyt全球出行聯(lián)盟，后者推行在全球4大洲280多個城市的一鍵跨平臺叫車，易到也是服務提供方之一。但Splyt既不是中國人熟悉的比價平臺，也不像1個APP就能共享所有單車的“小發(fā)明”。對所有參與企業(yè)來說，它就是一個打通了API接口以及帳戶體系的接單平臺。

易到的海外化當然不應該僅僅指望這種沒有門檻的導流平臺，更大可能是在韜蘊投資的特定地區(qū)深度楔入，或是尋求跨業(yè)合作的機會。

5、衍生業(yè)務是否繼續(xù)推動？

曾經(jīng)的易到有許多野心勃勃的計劃，不僅做打車，做專車都在滴滴之前，還有比樂視還早的易奇互聯(lián)網(wǎng)造車計劃以及海易出行的汽車金融計劃。易到的理念也從“隨時隨地的私人專車”改為“汽車共享生態(tài)”。

韜蘊入主之后這些已經(jīng)沉寂了許久的計劃或許會重新啟動。

那么，易到回歸之后的市場格局如何？

滴滴合并Uber加上網(wǎng)約車新政出臺，讓市場出奇的平靜，但暗流仍然不少，神州專車和首汽約車都搭建了C2C平臺，挖角滴滴，而注資ofo的滴滴則致力于補全產(chǎn)品線。

從明爭轉(zhuǎn)向暗戰(zhàn)的市場給了易到復蘇的機會，但后者仍需關注兩點：

1、迅速恢復平臺供需兩端的活力，提升用戶粘性，進入良性循環(huán)；

2、制定有效的產(chǎn)品策略，平衡存量用戶集中消費返贈的壓力；

去年底，參加完第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會的程維表示，“滴滴在中國主場的比賽已結(jié)束”，他還擔心滴滴“失去了競爭，失去了活力，就失去了未來”。

對于程維的樂觀和自矜，在韜蘊資本支持下重新站起并再度攻城掠地的新易到，大概有不同意見了。